Cadre juridique hybride
Le premier angle, et le plus fondamental, est la compréhension du cadre juridique hybride qui régit aujourd'hui la lutte anti-corruption pour une entreprise étrangère en Chine. Il ne s'agit plus seulement de la loi chinoise. Prenons un cas réel que j'ai rencontré il y a quelques années : une PME française, fournisseur de l'industrie, était sous le choc d'une enquête interne déclenchée par son siège social à la suite d'un signalement. Le problème ? Des cadeaux d'une valeur excessive et des frais de divertissement offerts à des responsables d'un partenaire commercial public local, pratiques qui étaient, selon le directeur local, « monnaie courante et nécessaires pour faire avancer les choses ». Le siège, appliquant strictement Sapin II, y voyait un risque de corruption déguisée. L'entreprise se retrouvait coincée entre la pression culturelle et relationnelle du marché local et les exigences absolues de conformité de sa maison-mère. La coopération internationale signifie ici que les autorités chinoises, via la Commission Nationale de Supervision, partagent de plus en plus d'informations et coordonnent des enquêtes avec des organismes comme le DOJ américain ou l'AFA française. Une infraction commise à Shanghai peut déclencher des sanctions à Paris ou New York. La clé est d'intégrer ces exigences internationales dans un manuel de compliance qui soit aussi intelligible et applicable par l'équipe locale en Chine, en la formant non pas à des règles abstraites, mais aux risques concrets.
Pour étayer cela, il faut regarder l'évolution législative chinoise. La révision de la Loi anti-corruption commerciale a considérablement élargi la définition des « personnes de charge » (personnes détentrices d'une charge publique) et alourdi les sanctions, tant pour les entreprises que pour les individus. Parallèlement, des traités d'entraide judiciaire et d'extradition ont été signés avec de nombreux pays. Une étude du cabinet de conseil Control Risks pointait en 2023 que près de 40% des enquêtes FCPA concernaient désormais des faits survenus en Asie, avec la Chine en tête. L'opinion d'experts, comme Maître Wang, avocat spécialisé en compliance à Pékin, est claire : « Les entreprises doivent adopter le standard le plus élevé entre la loi locale et leur loi nationale. L'époque où l'on pouvait arguer des "usages locaux" pour justifier des pratiques douteuses est révolue. » Cela implique une cartographie fine des risques par secteur et par région en Chine, car les pratiques peuvent varier significativement entre, disons, le Jiangsu et le Liaoning.
Due Diligence des tiers
C'est probablement le point où j'ai vu le plus d'entreprises trébucher, et pourtant c'est un pilier absolu. La due diligence des tiers – distributeurs, agents, consultants, fournisseurs – n'est pas un exercice administratif. C'est votre première ligne de défense. Je me souviens d'un client, un fabricant allemand de machines spécialisées, qui a engagé un « consultant » local très bien connecté pour faciliter l'obtention de certifications obligatoires. Les choses ont avancé très vite, trop vite. Lorsque le service compliance du groupe a demandé à voir le contrat, les factures détaillées et le background check de ce consultant, le directeur local a botté en touche. Résultat : une enquête a révélé que ce consultant était en fait un ancien fonctionnaire du secteur, et ses « frais de service » étaient structurellement opaques. L'entreprise a dû rompre le contrat dans l'urgence, subissant un retard considérable et un risque réputationnel majeur, alors qu'une due diligence initiale rigoureuse aurait tout évité.
La coopération internationale rend cette due diligence encore plus critique. Si votre agent local commet un acte de corruption, votre entreprise peut être tenue responsable par les autorités américaines sous le FCPA, même si vous n'étiez pas directement au courant, mais que vous avez fait preuve de « négligence consciente » en ne vérifiant pas suffisamment votre partenaire. Les bonnes pratiques aujourd'hui vont bien au-delà de la simple collecte de papiers d'enregistrement. Il faut analyser la structure de propriété réelle, vérifier les liens politiques possibles (les fameux « politically exposed persons » ou PEP), auditer leurs propres pratiques de compliance, et inclure des clauses contractuelles robustes leur imposant vos standards et vous donnant un droit d'audit et de résiliation en cas de manquement. C'est fastidieux, parfois perçu comme méfiant, mais c'est non négociable. C'est aussi un point sur lequel les autorités chinoises sont de plus en plus attentives, car elles cherchent à assainir l'ensemble de la chaîne économique.
Gestion des cadeaux & divertissements
Ah, le sujet épineux par excellence ! La culture des cadeaux et des banquets est profondément ancrée dans les relations d'affaires en Chine. Mais là où c'était autrefois une zone grise, la coopération internationale et le durcissement de la loi chinoise ont tracé des lignes plus claires. Le défi est de respecter la courtoisie locale sans franchir la ligne rouge. Je conseille toujours à mes clients d'établir une politique interne « claire, écrite et connue de tous ». Par exemple, fixer une valeur plafond très basse pour tout cadeau (disons 300 RMB), interdire totalement les cadeaux en espèces ou les cartes-cadeaux, et exiger une pré-approbation systématique par le responsable compliance. Pour les repas, privilégier le cadre de l'établissement du partenaire plutôt que des dîners privés somptueux.
Un autre point crucial est la traçabilité. Tout doit être documenté : qui, quand, pourquoi, montant, approbation. J'ai aidé une entreprise américaine du secteur pharmaceutique à mettre en place un système de déclaration en ligne pour toute dépense de relation, même minime. Au début, l'équipe commerciale râlait, trouvait cela bureaucratique et tuant l'esprit de la relation. Mais lorsqu'un concurrent s'est fait épingler par les autorités chinoises et américaines pour des pots-de-vin déguisés en frais de « séminaires », mon client a réalisé que sa paperasse fastidieuse était en fait son bouclier. La réflexion personnelle ici, c'est que le vrai travail n'est pas seulement de faire des règles, mais de faire comprendre leur utilité protectrice. Il faut former les équipes à refuser poliment mais fermement les demandes inappropriées, et leur donner des arguments (« Notre système global ne me permet pas de valider cela, cela nous exposerait à un risque juridique pour toute la société »). C'est un changement de mentalité, pas juste une procédure.
Signalement & enquêtes internes
Que se passe-t-il lorsqu'un risque est identifié ou qu'un signalement est fait ? La gestion des enquêtes internes est un art délicat, surtout en Chine où les notions de « face » et de confidentialité sont primordiales. Une enquête menée de façon brutale ou insensible peut créer plus de problèmes qu'elle n'en résout. La coopération internationale exige ici une procédure rigoureuse et documentée, car en cas d'enquête externe, les autorités examineront comment vous avez géré l'affaire en interne. Il est impératif d'avoir des canaux de signalement sécurisés et accessibles aux employés locaux, avec une garantie de non-représailles.
Lors d'une enquête, il faut souvent naviguer entre le siège qui veut une réponse rapide et conforme à ses standards, et la réalité du terrain. Impliquer des conseils juridiques locaux expérimentés dès le début est essentiel. Ils connaissent non seulement la loi, mais aussi les sensibilités culturelles et les pratiques des autorités locales. Une erreur classique est de mener des interviews d'employés sans respecter les règles du droit du travail chinois, ce qui peut retourner la situation contre l'employeur. Une autre est de ne pas préserver correctement les preuves électroniques. Mon rôle chez Jiaxi Fiscal est souvent de faire le pont entre le client étranger et ses avocats locaux, pour m'assurer que la stratégie d'enquête est à la fois juridiquement solide et pragmatique. Parfois, la solution peut être une sanction interne discrète et une correction des procédures, plutôt qu'un licenciement public qui attirerait l'attention. Tout est une question de proportionnalité et de gestion du risque.
Formation & culture de compliance
Le meilleur système du monde ne vaut rien s'il n'est pas compris et intégré par les équipes sur le terrain. La formation ne peut pas se résumer à un module e-learning en anglais une fois par an. Elle doit être vivante, contextualisée et continue. J'insiste toujours pour que les formations soient données en mandarin par des formateurs qui comprennent le business local. Utilisez des cas pratiques basés sur des scénarios réels : « Que faire si un responsable d'un hôpital public vous invite à un voyage d'« étude » tous frais payés ? » « Comment refuser une demande de « commission accélérée » d'un agent des douanes sans brûler la relation ? »
L'objectif est de bâtir une véritable culture de compliance, où chaque employé se sent responsable et protégé. Cela passe par un engagement visible de la direction locale. Le directeur général doit parler de compliance dans ses réunions, reconnaître les équipes qui ont bien géré une situation délicate, et montrer que la performance commerciale ne justifie jamais de contourner les règles. C'est un travail de longue haleine. Une entreprise scandinave que j'accompagne a instauré des « cafés compliance » trimestriels, des sessions informelles où les employés peuvent poser des questions sans tabou. Le taux de signalements internes a augmenté, signe d'une plus grande confiance, et surtout, les incidents potentiels sont désormais captés et traités très en amont. C'est ça, la vraie résilience.
Technologie & surveillance
Aujourd'hui, les outils technologiques sont des alliés précieux. Des logiciels de gestion des dépenses (T&E) qui flaggent automatiquement les dépassements, des plateformes de due diligence qui croisent les données sur les tiers, des systèmes de monitoring des communications sur les canaux professionnels (dans le strict respect des lois locales sur la vie privée)… Ces outils fournissent des données objectives et aident à détecter des schémas anormaux. Par exemple, des notes de frais régulières pour des repas dans un restaurant luxueux un certain jour de la semaine, ou des paiements répétés à un même consultant sans contrat clair.
Cependant, la technologie n'est qu'un outil. Elle ne remplace pas le jugement humain et la culture éthique. Il faut éviter de créer une atmosphère de surveillance généralisée qui nuise à la motivation. L'équilibre est de l'utiliser comme un filet de sécurité et un moyen d'objectiver les décisions, pas comme un outil de contrôle oppressant. La coopération internationale signifie aussi que les autorités utilisent de plus en plus la data analytics pour leurs enquêtes. Être capable de produire ses propres données propres et organisées en cas de contrôle est un atout majeur.
## Conclusion En somme, la coopération internationale anti-corruption a transformé la gestion des risques pour les entreprises étrangères en Chine. Elle impose une approche proactive, intégrée et sophistiquée, où la conformité n'est plus une fonction support excentrée, mais un élément central de la stratégie opérationnelle. Les points clés à retenir sont la nécessité de comprendre le cadre juridique hybride, de mener une due diligence irréprochable des tiers, de gérer avec une transparence absolue les relations courtoises, de préparer des procédures d'enquête robustes et culturellement adaptées, et d'investir dans une formation continue pour ancrer une culture de l'intégrité. L'objectif, au-delà d'éviter des sanctions astronomiques et l'atteinte à la réputation, est de bâtir une entreprise résiliente et durable sur le marché chinois. Les règles du jeu ont changé : la clarté et l'intégrité deviennent des avantages concurrentiels. Pour l'avenir, je pense que la pression ne fera que s'intensifier, avec une convergence accrue des standards et une automatisation plus poussée des contrôles. Les entreprises qui auront pris de l'avance dans la construction d'un écosystème de compliance « by design », intégré à chaque processus métier, seront les mieux armées pour prospérer sereinement. La voie n'est pas facile, mais elle est la seule viable sur le long terme. --- ### Perspective de Jiaxi Fiscal sur la Coopération Internationale Anti-Corruption Chez Jiaxi Fiscal, après avoir accompagné des centaines d'entreprises étrangères dans leur implantation et leur développement en Chine, nous considérons la gestion proactive du risque de corruption sous l'angle de la coopération internationale non pas comme une contrainte, mais comme un levier stratégique de consolidation et de croissance. Notre expérience nous montre que les entreprises qui intègrent cette dimension dès la phase de due diligence pré-investissement et dans la conception de leurs structures locales (WFOE, joint-venture) se dotent d'une fondation bien plus solide. Nous conseillons une approche en trois temps : **« Anticiper, Structurer, Opérer »**. **Anticiper** : Avant même l'enregistrement, il faut cartographier les risques spécifiques au secteur et à la région visée, et modéliser les flux financiers et contractuels pour y intégrer les contrôles nécessaires. **Structurer** : Le choix de la structure juridique, la rédaction des statuts et des procédures internes, la sélection des partenaires locaux (banques, comptables) doivent tous être guidés par des principes de transparence et de traçabilité. Nous aidons nos clients à mettre en place les « bons réflexes » administratifs dès le départ, comme une comptabilité parfaitement séparée et justifiée, pierre angulaire de toute défense en cas de contrôle. **Opérer** : En phase opérationnelle, nous jouons souvent le rôle de vigie et de pont, en aidant à interpréter les évolutions réglementaires locales à l'aune des exigences internationales du siège, et en facilitant le dialogue avec les bureaux locaux de compliance. Pour nous, une entreprise bien « structurée » administrativement et fiscalement est naturellement plus résistante aux risques de corruption, car ses processus sont clairs, documentés et audités. Notre valeur ajoutée est d'appliquer cette rigueur procédurale, issue de nos 14 ans d'expertise en enregistrement, au service d'un objectif plus large de gouvernance intègre et durable.