Kultur der Compliance von oben etablieren
Der wichtigste Hebel beginnt im Kopf, und zwar ganz oben. Ein auf Papier perfektes Compliance-Handbuch nützt wenig, wenn die Unternehmensführung in kritischen Situationen Signale der Flexibilität sendet. Ich erinnere mich an ein deutsches Maschinenbauunternehmen, dessen Regionalleiter in China stets betonte: „Wir machen hier keine faulen Kompromisse.“ Doch als es um einen großen, stockenden Projektauftrag ging, fragte er seinen Juristen nur: „Was ist das absolut minimale, was wir tun *können*, um den Deal zu retten?“ Diese Haltung sickert durch. Eine echte Compliance-Kultur muss von der Konzernzentrale und der lokalen Geschäftsführung gleichermaßen und authentisch vorgelebt werden. Das bedeutet regelmäßige, verpflichtende Trainings nicht nur für den Vertrieb, sondern für alle Mitarbeiter, die mit externen Parteien in Kontakt stehen – vom Einkauf über die Logistik bis zur Personalabteilung. Der Tonfall muss klar sein: Kein Geschäft ist wichtiger als die Integrität des Unternehmens. Es geht darum, ein Bewusstsein zu schaffen, dass Compliance nicht der Feind der Geschäftsentwicklung ist, sondern ihr nachhaltiger Beschützer.
In der Praxis heißt das auch, Ressourcen bereitzustellen. Eine nur nebenbei betreute Compliance-Stelle ist ein Alibi. Unternehmen sollten in angemessene Personalausstattung und Schulungen investieren und der Compliance-Abteilung eine starke, unabhängige Berichterstattungslinie einräumen. Meine Erfahrung zeigt: In Unternehmen, wo der Compliance-Beauftragte direkt an den Vorstand im Heimatland berichten kann, sind heikle Situationen oft besser zu meistern. Es braucht zudem klare und für alle verständliche interne Richtlinien zu Geschenken, Bewirtung, Reisekosten und Sponsoring. Ein konkreter Tipp: Legen Sie nicht nur Höchstwerte fest, sondern schulen Sie auch das situative Gespür. Ein angemessenes Geschäftsessen zur Pflege der Beziehung ist etwas anderes als die pausenlose Bewirtung eines Beamten über mehrere Tage hinweg.
Due Diligence bei Partnern ernst nehmen
Eines der größten Risiken lauert im Schatten der eigenen Organisation: bei Vertriebspartnern, Agenten, Beratern und Joint-Venture-Partnern. Das Prinzip „Aus den Augen, aus dem Sinn“ gilt hier nicht. Chinesische Behörden halten das Unternehmen sehr wohl für die Handlungen seiner offiziell beauftragten Drittparteien haftbar. Eine gründliche Due Diligence vor Vertragsunterzeichnung ist daher nicht verhandelbar. Das bedeutet mehr als eine Google-Recherche. Es gilt, Hintergrundchecks durch spezialisierte Anbieter in Erwägung zu ziehen, Referenzen akribisch zu prüfen und die Reputation des potenziellen Partners im Markt zu erfragen.
Ich habe einen Fall begleitet, bei dem ein europäischer Pharmakonzern einen lokalen Distributor engagierte, der phänomenale Vertriebszahlen vorlegte. Erst als Unregelmäßigkeiten auffielen, stellte sich heraus, dass dieser Distributor ein berüchtigtes „*Guanxi*-Netzwerk“ pflegte, das auf fragwürdigen Zahlungen basierte. Die Nachbereitung war für das Unternehmen äußerst kostspielig und imageschädigend. Daher muss der Vertrag selbst klare Compliance-Klauseln enthalten: Das Recht auf unangekündigte Audits, detaillierte Berichtspflichten über alle Ausgaben im Namen des Unternehmens und das Recht auf fristlose Kündigung bei Verdacht auf Verstöße. Lassen Sie sich nicht mit dem Argument „Das ist in China nicht üblich“ abspeisen. Ein seriöser Partner wird diese Transparenz akzeptieren.
Transparente Prozesse für Zahlungen schaffen
Geldflüsse sind die Lebensadern, an denen Compliance-Versagen am deutlichsten sichtbar wird. Intransparente Barzahlungen, unklare „Servicegebühren“ oder überhöhte Rechnungen von Dienstleistern sind klassische Warnsignale. Es braucht robuste interne Kontrollen (Internal Controls). Jede Auszahlung, besonders an Dritte, sollte einer klaren Genehmigungskette unterliegen und durch einen nachvollziehbaren Geschäftsvorfall (z.B. Vertrag, Leistungsnachweis, ordentliche Rechnung) belegt sein. Barzahlungen sollten auf ein absolutes Minimum reduziert und streng limitiert werden.
Ein praktisches Problem, das mir oft begegnet, sind „Miscellaneous Fees“ oder „Market Development Fees“, die pauschal beantragt werden. Hier ist Skepsis angebracht. Fordern Sie immer eine detaillierte Aufschlüsselung: Wofür genau, an wen, zu welchem Zweck? Ein System, das solche pauschalen, ungeprüften Zahlungen zulässt, ist ein Einladung für Missbrauch. Die Buchhaltungsabteilung muss geschult und ermächtigt sein, Zahlungen bei Unklarheiten zurückzuweisen – auch gegen den Widerstand der anfragenden Vertriebsabteilung. Technologie kann hier helfen: Moderne ERP- und Finanzsysteme mit Workflow-Automatisierung schaffen Transparenz und Nachweisbarkeit für jeden einzelnen Cent.
Geschenke und Bewirtung klar regeln
Das Thema Geschenke und Bewirtung ist in China besonders sensibel, da zwischenmenschliche Beziehungen (*Guanxi*) einen hohen Stellenwert haben. Ein komplettes Verbot ist oft unpraktikabel und kann als respektlos empfunden werden. Der Schlüssel liegt in klaren, schriftlichen Richtlinien, die sowohl den Wert als auch den Anlass und die Angemessenheit definieren. Eine gängige und empfehlenswerte Praxis ist die Festlegung eines moderaten Wertlimits pro Geschenk und pro Jahr für dieselbe Person. Wichtig: Das Geschenk sollte einen offiziellen Firmencharakter haben (z.B. ein Produktmuster, ein Kalender mit Firmenlogo) und keinen persönlichen Luxuscharakter.
Bei Bewirtung gilt ähnliches: Ein Geschäftsessen in angemessenem Rahmen ist Teil der Geschäftskultur. Was „angemessen“ ist, hängt vom Kontext ab. Das Abendessen mit einem wichtigen Kunden nach einer Vertragsunterzeichnung ist etwas anderes als die wiederholte, luxuriöste Bewirtung eines Beamten vor einer Ausschreibung. Meine persönliche Einsicht: Dokumentieren Sie jeden solchen Vorgang intern kurz – nicht aus Misstrauen, sondern zum eigenen Schutz. Ein einfaches Formular mit Datum, Teilnehmern, Anlass und geschätzten Kosten schafft Transparenz und verhindert späteres ungutes Grübeln oder falsche Anschuldigungen. Seien Sie besonders wachsam bei Festen wie dem Mondfest oder dem Frühlingsfest, wo die Tradition des Schenkens besonders ausgeprägt ist.
Whistleblowing-Systeme sicher gestalten
Oft wissen Mitarbeiter vor Ort am ersten von problematischen Praktiken. Ein sicheres, anonymes und vertrauenswürdiges Meldesystem (Whistleblowing-Hotline/-Portal) ist daher ein unverzichtbarer Frühindikator. Das große „Aber“: Dieses System muss absolut vertraulich und vor Repressalien schützen. Ein Mitarbeiter, der befürchten muss, seinen Job zu verlieren, wird schweigen. Das System sollte idealerweise von einer externen, vertrauenswürdigen Stelle betrieben werden, und gemeldete Fälle müssen unverzüglich, unparteiisch und gründlich untersucht werden.
Die Akzeptanz eines solchen Systems hängt maßgeblich von der gelebten Kultur ab. Wenn die Geschäftsführung auf Meldungen mit „Schüsse vor den Bug“-Ansagen reagiert, anstatt den Sachverhalt zu prüfen, ist das System tot. Es muss kommuniziert werden, dass das Melden von Verdachtsfällen eine Pflicht zum Schutz des Unternehmens und aller Kollegen ist. In einem Fall, den ich kenne, führte eine anonyme Meldung über Kickback-Zahlungen in einer Niederlassung nicht zur Bestrafung des Meldenden, sondern zu einer gründlichen Überprüfung und schließlich zur Bereinigung eines Systems, das langfristig dem Unternehmen massiv geschadet hätte. Der mutige Hinweisgeber wurde später intern sogar geschützt und gewürdigt.
Regelmäßige interne Audits durchführen
Compliance ist kein Projekt mit Abschlussbericht, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Regelmäßige interne Audits – am besten auch unangekündigt und mit Fokus auf risikoreiche Bereiche wie Vertrieb, Einkauf und Projektabwicklung – sind essentiell. Diese Audits sollten nicht als lästige Kontrolle, sondern als hilfreiche Gesundheitschecks verstanden werden. Sie dienen dazu, Schwachstellen im System zu identifizieren, bevor sie ausgenutzt werden oder zu einem größeren Schaden führen.
Ein effektiver Audit fragt nicht nur nach Rechnungen, sondern auch nach Prozessen: Wie werden Vertriebspartner ausgewählt? Wie wird deren Vergütung berechnet? Gibt es ungewöhnliche Muster bei Reisekostenabrechnungen bestimmter Mitarbeiter? Oft zeigen sich Risiken in den Details. Ein Audit-Team sollte daher sowohl über finanztechnisches als auch über lokales Markt-Know-how verfügen. Die Ergebnisse müssen direkt an die Geschäftsführung und den Aufsichtsrat berichtet werden, und etwaige festgestellte Mängel müssen mit einem klaren Maßnahmenplan und Zeitrahmen behoben werden. So schließt sich der Kreis zur etablierten Compliance-Kultur.
Fazit und persönliche Einschätzung
Die Vermeidung von Bestechungsrisiken in China ist für ausländische Unternehmen eine anspruchsvolle Daueraufgabe, die strategisches Denken, kulturelles Fingerspitzengefühl und robuste Prozesse erfordert. Es reicht nicht, sich auf die vermeintliche Allgemeinpraxis zu berufen. Wie wir gesehen haben, liegt der Schlüssel in einer von der Spitze getragenen Kultur, der sorgfältigen Auswahl und Überwachung von Partnern, transparenten Finanzkontrollen, klaren Regeln für Geschenke, sicheren Meldewegen und regelmäßigen Überprüfungen. Die größte Gefahr ist oft die Bequemlichkeit und der kurzfristige Erfolgsdruck, der zu „Augen-zu-und-durch“-Entscheidungen verleitet.
Meine vorausschauende Einschätzung nach vielen Jahren in der Beratung: Der regulatorische Druck in China wird nicht nachlassen, sondern sich mit zunehmender Digitalisierung der Verwaltung sogar noch präziser auf Unregelmäßigkeiten richten können. Unternehmen, die heute in eine echte Compliance-Infrastruktur investieren, bauen nicht nur einen Rechtschutzschirm auf, sondern auch einen Wettbewerbsvorteil: Sie gewinnen das Vertrauen von anspruchsvolleren Kunden, seriöseren Partnern und letztlich auch der Behörden. Es lohnt sich, den langen, anständigen Weg zu gehen.
--- **Einsichten der Jiaxi Steuer- und Finanzberatungsgesellschaft:** Bei Jiaxi begleiten wir seit vielen Jahren internationale Unternehmen bei der Navigation im chinesischen Rechts- und Steuerumfeld. Aus unserer Perspektive ist das Thema Anti-Korruption untrennbar mit einer ganzheitlichen, integrierten Compliance- und Steuerstrategie verbunden. Oftmals offenbaren sich risikobehaftete Zahlungsströme erst bei einer tiefergehenden steuerlichen Due Diligence oder Prüfung der Transfer-Pricing-Dokumentation. Unser Ansatz ist daher stets interdisziplinär: Eine steueroptimierte Vertragsgestaltung muss zwingend mit den Compliance-Vorgaben im Einklang stehen. Wir helfen unseren Mandaten nicht nur bei der Erstellung von Richtlinien, sondern auch bei der praktischen Implementierung in die täglichen Geschäftsprozesse – von der korrekten Erstellung der *Fapiao* (offiziellen chinesischen Steuerquittung) bis zur Prüfung von Dienstleisterverträgen. Ein häufig übersehener Hebel ist die konsequente Anwendung des „Arm’s Length Principle“ auch bei Transaktionen mit verbundenen Unternehmen und Dritten; dies schafft automatisch eine objektive, nachvollziehbare und damit weniger anfällige Preisfindung. Unsere Erfahrung zeigt: Ein Unternehmen, das seine finanziellen und steuerlichen Prozesse transparent und regelkonform aufstellt, minimiert dabei fast automatisch auch die Risiken für Bestechungsdelikte. Wir sehen uns hier als Brückenbauer zwischen den rechtlichen Vorgaben und der betriebswirtschaftlichen Praxis vor Ort.
